En el mundo de la tecnología ultrarrápida de hoy, la buena gestión de productos es fundamental para mantener una ventaja competitiva. Sin embargo, administrar seres humanos y navegar mapas de ruta de productos complejos no es una tarea fácil, y es raro encontrar un líder de producto que pueda administrar un producto, en principio digital, desde el concepto hasta el lanzamiento sin un par de problemas importantes. ¿Por qué algunos líderes de productos tienen éxito mientras que otros no?

Empecemos por: ¿Qué es la gestión de productos y por qué es tan relevante hoy?

El papel evolutivo de la gestión del producto.

Como Marty Cagan, socio fundador de Silicon Valley Product Group y un veterano de 30 años en gestión de productos, dice: «El trabajo de un gerente de producto es descubrir un producto que sea valioso, utilizable y factible». El autor Martin Eriksson, en su definición de gestión de productos, a menudo citada, lo llama la intersección entre el negocio, la experiencia del usuario y la tecnología (ver Figura 1; ¡solo un gerente de producto se definiría a sí mismo en un diagrama de Venn!). Un buen gerente de producto debe tener experiencia en al menos uno, apasionado [1] por los tres y familiarizado con los profesionales de los tres.

diagrama de Venn de liderazgo de producto
Figura 1. La gestión de productos se ha denominado intersección entre negocios, tecnología y experiencia del usuario (fuente: Martin Eriksson, 2011 ).

Negocio

La gestión de productos es, ante todo, una función empresarial, centrada en maximizar el valor empresarial de un producto. Los gerentes de producto deben centrarse principalmente en la optimización de un producto para lograr los objetivos comerciales y maximizar el retorno de la inversión.

Experiencia de usuario (UX)

Quizás lo más importante es que el gerente de producto es la voz del cliente dentro del negocio y, por lo tanto, debe ser un apasionado de los clientes y los problemas específicos que intentan resolver. Esto no significa que el gerente de producto deba convertirse en un investigador a tiempo completo o en un diseñador a tiempo completo, pero sí necesita tiempo para este importante trabajo. Salir a hablar con los clientes, probar el producto y obtener comentarios de primera mano, así como trabajar estrechamente con diseñadores e investigadores de UX internos y externos, son parte de este proceso.

Tecnología

No tiene sentido definir qué construir si no sabe cómo se construirá. Esto no significa que un gerente de producto necesite poder codificar, pero comprender la pila de tecnología, y lo más importante, el nivel de esfuerzo involucrado, es crucial para tomar las decisiones correctas. Esto es clave en un mundo ágil donde los gerentes de producto pasan más tiempo con el equipo de desarrollo que con cualquier otra persona dentro del negocio, y necesitan un lenguaje y comprensión compartidos con sus ingenieros.

Otras funciones, como el desarrollo de equipos, el marketing y la planificación estratégica, también juegan un papel importante, pero los negocios, la experiencia de usuario y la tecnología forman el núcleo de lo que hacen los gerentes de productos todos los días.

El rol de gestión del producto

Anteriormente dijimos que los buenos gerentes no son necesariamente buenos líderes. Sin embargo, los buenos líderes deben ser buenos gerentes, por lo que en esta sección discutiremos el rol del gerente de producto y cómo se superpone con el rol de líder de producto.

¿Por qué un gerente de producto necesita habilidades en áreas como negocios, UX y tecnología? Principalmente porque el papel en sí es increíblemente amplio y variado. Nilan Peiris, vicepresidenta de productos y crecimiento de TransferWise, dice que los gerentes de productos deben «hacer lo que sea necesario». Tanya Cordrey, ex directora digital de The Guardian , agrega: «Una de las cosas realmente fantásticas sobre la gestión de productos, pero también una de las tensiones reales es que es un papel muy amplio. Debe ser realmente bueno en la estrategia, ser inspirador y comprender la imagen a largo plazo. Al mismo tiempo, tienes que ser realmente bueno en el lado operativo y hacer que las cosas sucedan «.

Esto comienza con establecer una visión para el producto. El gerente de producto debe investigar su mercado, su cliente y el problema que el cliente está tratando de resolver. Tienen que asimilar grandes cantidades de información, incluyendo comentarios cualitativos de los clientes, datos cuantitativos de herramientas analíticas y estadísticas, informes de investigación y tendencias del mercado, por nombrar solo algunos. Necesitan saber todo lo que se puede saber y luego mezclar toda esa información con una buena dosis de creatividad para definir una visión de su producto.

Una vez que se establece la visión, el gerente de producto debe correr la voz en todo su negocio. Tienen que creer en el producto y ponerse casi evangélicos sobre la utopía que representa la visión del producto. Si no pueden entusiasmarse con eso, entonces es posible que no estén interesados ​​en la visión. En situaciones extremas, esto podría significar que están en el trabajo incorrecto o que la coincidencia de producto / visión no es lo suficientemente clara. Impulsar la visión hacia adelante es la primera área donde la administración y el liderazgo se superponen. Es un trabajo de liderazgo en el sentido de propiedad y orientación y un trabajo de gestión en el sentido de que requiere un sistema para comunicarse y reforzar el camino a diario. El equipo debe ser testigo de la visión del líder y comprender la implementación del gerente.

Luego, el gerente de producto debe trabajar para construir un plan estratégico accionable: una hoja de ruta de mejoras incrementales, validación de problemas y diseño y desarrollo iterativo que lleve el producto paso a paso vacilante más cerca de la visión final. Esto es cuando el arduo trabajo de predicar la visión del producto vale la pena y, impulsado por el gerente del producto, todo el equipo se dedica a crear mejores diseños, mejores códigos y mejores soluciones para el problema del cliente.

En esta etapa, el proceso se orienta realmente a los detalles, ya que el gerente de producto trabaja día a día con el equipo de desarrollo como propietario del producto. El gerente está constantemente definiendo e iterando el producto a medida que evoluciona, resolviendo problemas a medida que aparecen y gestionando de cerca el alcance para que el producto llegue al mercado a tiempo y dentro del presupuesto.

Cuando el producto finalmente esté en el mercado, el gerente del producto debería dedicar su tiempo a analizar los datos y hablar con los clientes cara a cara sobre el producto para descubrir cómo lo usan. ¿Resolvió el problema correcto? ¿Los clientes entienden el valor del producto? ¿Pagarán por el producto? Luego, el gerente de producto vuelve y lo vuelve a hacer.

Cuando se hace de manera óptima, este no es un proceso en cascada. Hay mucho que ganar al iterar en ciclos cortos. En organizaciones de productos más grandes con líneas de productos maduras, los gerentes y líderes de productos probablemente no estén haciendo estas cosas paso a paso para un solo producto o característica. Lo están haciendo para una docena de productos o características a la vez, todo en diferentes etapas de su ciclo de vida, cambiando de estrategia a táctica según sea necesario.

Ellen Chisa, vicepresidenta de producto de Lola, subraya este cambio de contexto: «Un gerente de producto está continuamente yendo y viniendo entre la vista de 10,000 pies y la vista de dos pulgadas».

Mina Radhakrishnan, la primera jefa de producto en Uber, dice: “Mucha gente dice que el gerente de producto es como el CEO o el capitán del barco. Realmente no pienso en eso de esa manera porque cuando describes cosas así, parece que estás tomando las decisiones, o estás manejando cómo funciona todo junto. Para mí, el gerente de producto es realmente la persona que trabaja con todos los demás para definir y decir: ‘Así es como debería funcionar esto, y es por eso que debería funcionar de esa manera’ «.

«La gestión de productos es el pegamento que mantiene unidas todas las diversas funciones y roles en una empresa que habla diferentes idiomas», agrega Ken Norton, socio de producto de GV (anteriormente Google Ventures). “Es como el comunicador universal en Star Trek, un centro de comunicación entre todos estos grupos diferentes. Un producto no tendrá éxito sin ese pegamento que mantiene unidos a esos equipos ”. Esto subraya el mayor desafío para los gerentes de producto: que el trabajo no se trata solo de las habilidades difíciles descritas anteriormente, sino más bien de las habilidades blandas de persuasión, negociación , cuentacuentos, visión y comunicación.

Los grandes líderes de productos deben presentar y comunicar sus ideas a otros de manera clara y concisa. Estas habilidades blandas que a menudo se pasan por alto son críticas para cualquier líder, pero aún más para un líder de producto. De hecho, como señala el empresario y autor más vendido Seth Godin, llamarlos habilidades «blandas» socava su importancia: «Llamemos habilidades reales, no blandas». Sí, son habilidades interpersonales. Habilidades de liderazgo. Las habilidades de carisma y diligencia y contribución. Pero estos modificadores, si bien son precisos, los alejan de alguna manera de las habilidades vocacionales, las habilidades que realmente contratamos, las habilidades en las que medimos un título de posgrado. Así que, incómodamente, llamémosles habilidades reales ”. [2]

Cómo evolucionó la gestión de productos

Si bien no existe un historial definitivo del rol nebuloso y veloz del gerente de producto, es útil considerar las raíces del rol y cómo ha evolucionado. Por lo menos, ayuda a comprender el cambio organizacional que ha sucedido a medida que las capacidades y el pensamiento en torno a la gestión de productos han cambiado, y describir algunos de los conflictos subyacentes que todavía existen en la actualidad.

Nace la gestión del producto

La gestión moderna de productos fue concebida en 1931 con un memo escrito por Neil H. McElroy en Procter & Gamble. El memorando era una justificación para contratar a más personas, un punto de dolor familiar para todos los líderes, pero se convirtió en una piedra angular en el pensamiento moderno sobre la gestión de la marca y, en última instancia, la gestión del producto.

Lo que McElroy presentó en su memorándum de 800 palabras [3] fue una descripción simple y concisa de «Brand Men» y su responsabilidad absoluta de una marca, desde el seguimiento de las ventas hasta la gestión del producto, la publicidad y las promociones. Excepcionalmente, destacó que la forma de hacerlo era a través de pruebas de campo exhaustivas e interacción con el cliente.

McElroy consiguió sus dos contrataciones. Sus ideas también llevaron a la reestructuración de P&G en una organización centrada en la marca y al nacimiento del gerente de producto en el campo FMCG (bienes de consumo de rápido movimiento). Más tarde, McElroy se convirtió en Secretario de Defensa y ayudó a fundar la NASA (lo que demuestra que todos los gerentes de productos están destinados a la grandeza), pero también fue asesor en Stanford, donde influyó en dos jóvenes empresarios llamados Bill Hewlett y David Packard.

Hewlett y Packard interpretaron el espíritu de Brand Man como poner la toma de decisiones lo más cerca posible del cliente y hacer que el gerente de producto sea la voz del cliente dentro de la empresa. El libro seminal de 1995 The Hewlett-Packard Way (HarperBusiness) acredita esta política con el mantenimiento del récord de 50 años de Hewlett-Packard de crecimiento ininterrumpido del 20% interanual entre 1943 y 1993. Hewlett-Packard tuvo muchas otras novedades, incluida la introducción de la estructura de división, donde cada grupo de productos se convirtió en una organización autosustentable responsable del desarrollo, fabricación y comercialización de sus productos. Una vez que una división se hizo más grande que 500 personas, se dividió invariablemente para mantenerla pequeña.

Mientras tanto, en el Japón de la posguerra, la escasez y los problemas de flujo de efectivo obligaron a las industrias a desarrollar la fabricación justo a tiempo. Taiichi Ohno y Eiji Toyoda (este último sobrino del fundador de Toyota y, finalmente, director ejecutivo y presidente de Toyota Motors) tomaron esta idea y, durante 30 años de mejora continua, desarrollaron el Sistema de producción de Toyota y el Toyota Way. Se centraron no solo en eliminar el desperdicio en el proceso de producción, sino también en dos principios importantes que cualquier gerente de producto moderno reconocerá: kaizen , mejorar el negocio continuamente mientras siempre impulsa la innovación y la evolución, y genchi genbutsu , ir a la fuente para encontrar los hechos para tomar decisiones correctas

Un gran ejemplo de estos dos principios del Sistema de Producción Toyota es el ingeniero de Toyota Yuji Yokoya, a quien se le asignó la responsabilidad de diseñar una nueva generación de la minivan Toyota Sienna para el mercado norteamericano. No solo analizó los datos y comentarios que tenían sobre el viejo modelo internamente, o simplemente habló con los clientes existentes: condujo una Sienna a más de 53,000 millas a través de América, desde Anchorage, Alaska, hasta la frontera mexicana y desde Florida hasta California. Lo que aprendió condujo a mejoras significativas en el nuevo modelo y a un renovado éxito de ventas.

Por supuesto, cuando la fabricación justo a tiempo llegó a Occidente, Hewlett-Packard fue uno de los primeros en reconocer su valor y abrazarlo. Los exalumnos de Hewlett-Packard trajeron esta forma de pensar centrada en el cliente, vertical de marca y de manufactura esbelta a sus futuros trabajos, impregnando rápidamente el creciente Silicon Valley con el mismo espíritu. A partir de ahí, la gestión de productos se extendió a todas las compañías de hardware y software para convertirse en el rol global y en evolución que reconocemos hoy.

La gestión del producto llega a la tecnología.

Los gerentes de productos originales, y de hecho la mayoría de los gerentes de productos en FMCG en la actualidad, formaban parte de la función de marketing. Se centraron en comprender las necesidades de sus clientes y encontrar una manera de satisfacer esas necesidades utilizando las clásicas «cuatro p » del marketing: el producto correcto , en el lugar correcto , al precio correcto , utilizando la promoción correcta .

Sus métricas clave fueron las ventas y las ganancias, pero debido a los largos plazos de entrega en el desarrollo y la producción de nuevos productos en FMCG, se centraron en las tres p finales (lugar, precio y promoción), o las cuatro c ‘s de Shimizu ( mercancía, costo, comunicación y canal). Por lo tanto, la gestión de productos en FMCG fue en gran medida una función de marketing, preocupada por obtener la combinación correcta de envases, precios, promociones, marketing de marca, etc.

Sin embargo, a medida que la función de gestión del producto se trasladó al mundo tecnológico, esta separación del desarrollo y la producción del producto fue insostenible. La mayoría de las nuevas empresas en el mundo de la tecnología estaban inventando industrias completamente nuevas, y no podían confiar solo en el embalaje y el precio de un producto para tener éxito. Esto llevó al desarrollo del producto al centro del rol de gestión del producto, que reconoció que era imperativo no solo comprender al cliente y sus necesidades, sino también alinear el desarrollo del producto con ellos.

Este cisma entre el marketing y la gestión de productos todavía se siente en muchas organizaciones tecnológicas, donde ambos departamentos sienten que son dueños del cliente y entienden el mercado. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones tecnológicas, el marketing ha evolucionado para ser más propietario de la marca y la adquisición de clientes, mientras que el producto posee la propuesta de valor y el desarrollo.

La gestión del producto se vuelve ágil

Originalmente, incluso en la industria de la tecnología, el desarrollo de productos fue un procedimiento lento y laborioso que se desarrolló a lo largo de un camino en cascada: primero investigar, luego escribir un documento de requisitos de producto masivo durante varios meses y luego tirarlo por la pared a la ingeniería, solo para Obtenga algo completamente diferente en el otro extremo varios meses después antes de comenzar el proceso nuevamente.

En 2001, 17 ingenieros de software se reunieron en una estación de esquí y escribieron el Manifiesto Ágil [4] , que se basó en trabajos que se remontan a la década de 1970 sobre alternativas livianas al método en cascada de desarrollo de software de mano dura y orientado al proceso. Aunque Agile y el Manifiesto Ágil están fuertemente asociados con Scrum [5] , Scrum fue desarrollado antes del Manifiesto junto con otras metodologías, como DSDM (Método de Desarrollo de Sistemas Dinámicos) y XP (Programación Extrema), que intentaban lograr el mismo objetivo. Kanban, otro gran método ampliamente utilizado en el desarrollo de productos hoy en día, se implementó bajo Taiichi Ohno y Eiji Toyoda en el Sistema de Producción Toyota desde 1953.

Cualquiera sea la génesis, el Manifiesto Ágil articuló brillantemente los principios detrás de todas estas diversas metodologías y sigue siendo increíblemente influyente y valioso hoy en día:

Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software haciéndolo y ayudando a otros a hacerlo. A través de este trabajo hemos llegado a valorar:

  • Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
  • Software de trabajo sobre documentación completa
  • Colaboración del cliente sobre negociación de contrato
  • Responde al cambio sobre el siguiente plan

Es decir, si bien hay valor en los elementos de la derecha, valoramos más los elementos de la izquierda.

El Manifiesto Ágil fue un momento decisivo en el proceso de desarrollo y, por lo tanto, influyó mucho en el desarrollo del producto. No solo liberó a los ingenieros de software de ser codificadores de cintas transportadoras que se espera que produzcan exactamente lo que se especificó, sin importar cuán insensato, sino que también liberó a la administración del producto de centrarse en productos como especificaciones, lo que les permitió centrarse en la colaboración con el cliente.

Este cambio de enfoque fue profundo en muchos niveles. En primer lugar, cambió la relación entre la gestión de productos y la ingeniería de adversario a colaborativo. Scrum inventó el papel de propietario del producto, pero los métodos ágiles adoptaron la comunicación frecuente y en persona entre la gestión del producto y la ingeniería como la forma más importante de encontrar y construir la mejor solución para un problema del cliente.

En segundo lugar, centrarse en el cliente facilitó la separación artificial entre las fases de investigación, especificación y desarrollo de un proyecto. Aunque la brecha no se ha eliminado por completo, ha sido un paso positivo hacia la reducción de las divisiones. Esto movió elementos de UX de ser una idea de último momento a ser una parte fundamental de la génesis de un producto. Eso, a su vez, jugó un papel integral en el proceso continuo de descubrimiento y desarrollo. Está claro que la transición de nuestra industria a un proceso totalmente integrado centrado en el cliente no está completa. El tiempo dirá cuán profundamente Agile afectará el liderazgo del producto.

Finalmente, estos principios han permeado el negocio a través de la creación de prácticas Lean y el desarrollo de Lean Startup y Lean Enterprise, que se basan en la tradición kaizen japonesa de mejora continua mencionada anteriormente y aplican el enfoque ágil e iterativo no solo al desarrollo de productos, pero para el negocio en sí. Están surgiendo nuevos patrones, y es emocionante, alentador y atractivo ver tales avances en nuestro oficio.

La gestión de productos toma asiento en la c-suite

Hasta hace poco, la gestión de productos generalmente se consideraba parte de la función de marketing o ingeniería. Se informó a través de esas jerarquías, naturalmente se alineó más con uno u otro, y debido a esta ambigüedad, inevitablemente se vio envuelto en conflictos de priorización y áreas de enfoque con otros departamentos.

En estos días, la gestión de productos es cada vez más una función independiente con un puesto en la mesa de gestión y un informe directo al CEO. Es en este momento que la gestión de productos se convierte en liderazgo de producto. Con una relación directa con el CEO, o en algunos casos ser el CEO en sí, los líderes de productos poseen el hilo que conecta la visión con la implementación. Esto es crítico porque alinea al equipo del producto directamente con la visión y los objetivos del negocio, los convierte en evangelistas internos y externos de esa visión y les da la independencia necesaria para hacer llamadas difíciles.

Un ejemplo frecuente de esto es la lucha entre las ventas y el marketing sobre quién posee los precios de comercialización de un producto. Recientemente hemos visto un cambio para enviar esta decisión crítica al líder de producto de la organización. Ellos son los que mejor pueden representar los intereses del usuario y esforzarse por lograr una expectativa de ingresos rentable al vender la solución correcta al precio correcto al cliente correcto. «La gestión de productos debe ser al menos un par de ingeniería y marketing», dice Ken Norton de GV. “Necesita informar al CEO; debe ser directamente responsable ante la persona que dirige la empresa «.

Como el coautor y gerente principal, Nate Walkingshaw pregunta en su proceso de Descubrimiento Dirigido [6] : “¿Están sus equipos de descubrimiento y entrega de productos facultados para cambiar la visión, estrategia, cultura y procesos de la compañía?” Esta podría ser la pregunta más importante para un líder de producto puede preguntar, porque si la respuesta es no, entonces el grupo de productos se verá afectado desde el principio. La conexión entre el liderazgo y la gestión del producto se convierte en una cuestión de cómo la gestión de un producto informa la cultura general y el liderazgo de la organización del producto. Esto trae sus propios desafíos y oportunidades, ¡de eso se trata este libro!

¿Qué sigue para la gestión de productos?

La buena gestión de productos se ha convertido en una ventaja competitiva sostenible y continúa evolucionando. Se puede argumentar que la estrategia de producto y tecnología de una empresa se ha convertido en la estrategia corporativa para muchas empresas innovadoras, de mejor desempeño e innovadoras en el mercado actual, que mantienen una línea de visión clara para un producto y una estrategia impulsada por el usuario y cultura.

La gestión de productos continúa absorbiendo partes del marketing, y muchas organizaciones hacen que las actividades de adquisición de usuarios formen parte del producto, reconociendo que un buen producto es a menudo la forma más rentable y más rápida de crecer. Continúa tomando elementos de la experiencia del usuario, separando los flujos y la experiencia del usuario del diseño visual. Abarca procesos fluidos que se adaptan a lo que mejor se adapta al equipo, el producto y el mercado, ya sea Scrum, Kanban, algo completamente diferente o una combinación de todo lo anterior.

Lo que es más importante, la gestión de productos se ha vuelto más ampliamente comprendida y propiedad de las organizaciones. Se ha convertido en una disciplina en la que puede ser ingeniero, diseñador, fundador o gerente de producto. Lo único que importa es el enfoque en el producto y cómo sirve a las necesidades de sus clientes. Creemos firmemente que el futuro de la gestión y el liderazgo exitosos de los productos será donde las organizaciones de productos se centren en la experiencia del cliente. No se trata tanto de ingeniería, diseño, marketing o economía de la unidad como de resolver verdaderamente los problemas de los clientes con esos insumos. Como la veterana de gestión de productos Melissa Perri, directora ejecutiva de Produx Labs, dice: “El valor es que la característica realmente resuelve el problema para los usuarios. Es un resultado lo que importa, no el resultado «.

Los líderes de productos están en la cúspide de definir un nuevo camino hacia adelante, uno en el que puedan transformar la capacidad de una empresa para construir sobre una base holística centrada en el usuario. La mejor parte es que las empresas construidas sobre estas bases tendrán un poder de permanencia interminable. El éxito del producto en estas organizaciones no tiene un fuerte sesgo hacia los resultados comerciales a corto plazo, sino hacia el mejor interés del usuario y la salud del ecosistema que soporta. Este conocimiento puede ayudar a una empresa a evitar establecer una base en ganancias rápidas que pueden no ser sostenibles. Reconocemos que las áreas de gestión como las operaciones, las ventas y el marketing son esenciales, pero para la organización del producto, estas cosas deberían existir en apoyo de la experiencia del usuario, no a pesar de ello. Todas esas áreas apuntalan la efectividad del producto y son absolutamente necesarias, pero la gestión del producto, la experiencia del usuario, el diseño y la ingeniería del producto realmente mueven la aguja hacia el ajuste del mercado de productos en constante evolución. Un poderoso adagio de la industria es que el día de su envío, se ha hecho historia. En otras palabras, eres historia en el momento en que el producto sale por la puerta. Ese momento no es más que una señal para evolucionar y mejorar. Construir una organización de gestión de productos que pueda hacer esto bien puede preparar a todo el negocio para el éxito. Ese momento no es más que una señal para evolucionar y mejorar. Construir una organización de gestión de productos que pueda hacer esto bien puede preparar a todo el negocio para el éxito. Ese momento no es más que una señal para evolucionar y mejorar. Construir una organización de gestión de productos que pueda hacer esto bien puede preparar a todo el negocio para el éxito.

Esta publicación es un extracto del Capítulo 1 de «Liderazgo de productos». Lea el libro completo en Safari.
Fuente: Nate Walkingshaw , Richard Banfield y Martin Eriksson
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